Executivo, dono, consultor e governança — no Brasil e na África.
Poucas carreiras reúnem a cadeira de CFO, a de CEO, a presidência de um conselho fiscal e o risco de ter o próprio negócio. A minha reúne — e é dessa soma que vem a forma como eu leio uma empresa.
O primeiro negócio foi aos catorze anos, vendendo picolé. Depois vieram as roupas: comprava de uma pequena fábrica de bairro, montava a trouxa e vendia de rua em rua, em Cariacica e Vila Velha (ES) — estoque, margem e giro aprendidos na prática, antes de qualquer planilha. Aos dezesseis, o balcão de um banco e a descoberta de que atendimento e resultado andam juntos. De lá, a base técnica: controller em indústria de alimentos, em agência e no varejo.
Oito anos num operador logístico e distribuidor de grande porte — primeiro como gerente financeiro (planejamento de longo prazo, controladoria, riscos e captação), depois como gerente geral, definindo a estratégia da operação e implantando os KPIs que elevaram o nível de serviço.
Presidi o Conselho Fiscal de uma instituição de ensino superior de grande porte, respondendo pela fiscalização da gestão econômico-financeira e pela conformidade dos atos de administração.
Da cadeira do conselho para a de nº 1 da instituição: 500 pessoas sob liderança, receita +37% no período, novos cursos, expansão de infraestrutura e representação no Brasil e na América Latina.
Controller de uma rede de moda feminina conceituada — planejamento, orçamento, fluxo de caixa e implantação de sistema — e, na sequência, a coordenação financeira de canteiros de obra numa construtora de grande porte.
Quase cinco anos à frente de uma rede de supermercados em Angola, acumulando diretoria financeira, controladoria, gestão de risco corporativo e logística. Elevei o nível de serviço do centro de distribuição de 58,6% para 98,9%, reduzi custos em 8%, transporte em 15% e combustível em 10% — e conduzi a análise de viabilidade econômico-financeira de uma fusão (M&A) entre duas redes. Liderança de equipes de 100 e de 400 pessoas.
Fundei e operei um varejo alimentar de proximidade com restaurante integrado — R$ 12 milhões/ano e 53 colaboradores, com responsabilidade integral de P&L. Quando o ciclo encerrou, não esperei: virei consultor, reestruturei as finanças de múltiplas empresas e reconstruí o caminho de volta.
12 lojas físicas e e-commerce. Conduzo a reestruturação financeira — renegociação de dívida bancária, reconstrução do fluxo de caixa, controles e rotinas onde não havia processo formal — além do orçamento corporativo e do projeto de expansão da rede.
A volta de quem foi dono, perdeu, levantou e voltou — é o que me separa de um CFO que só conhece a planilha.
Empresas familiares e conselhos não precisam de mais um relatório. Precisam de alguém que já viveu os dois lados: o executivo que entrega o número e a governança que o fiscaliza.
É essa combinação — rara — que ofereço a conselhos consultivos, conselhos fiscais e famílias empresárias que enfrentam reestruturação, sucessão ou profissionalização da gestão.
Reestruturação, governança, conselho ou mentoria — se a conversa é sobre o negócio inteiro, ela me interessa.
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